چگونه مایکروسافت با یک پوست‌اندازی، روح نوآور خود را احیا کرد؟

اخیراً من و گروه‌ام، یک پروژه تحقیقاتی چندساله را برای درک بهتر نوآوری به اتمام رساندیم. ما می‌خواستیم بدانیم چه چیزی باعث می‌شود شرکت‌ها حتی پس از موفقیت اولیه خود به نوآوری ادامه دهند. برای پاسخ به این سؤال، ۶۸۷۳ نفر از مدیران اجرایی، دانشگاهیان و مصرف‌کنندگان جهانی را مورد بررسی قرار داده و پایگاه داده شرکتی را به ۲۶ شرکت محدود کردیم که در گروه‌های با نوآوری بالا، متوسط و پایین دسته‌بندی شده بودند. ما نحوه عملکرد آنها را در یک فهرست طولانی از ویژگی‌ها، از جمله مصاحبه با ده‌ها مدیر، مدیر اجرایی، و کارمند مشغول و بازنشسته بررسی کرده و داده‌ها را کدگذاری کردیم.

از این پژوهش، به چندین شرکت رسیدیم که به نظر می‌رسید دارای نوآوری همیشگی بوده‌اند. برخی از این شرکت‌ها مانند اپل، آمازون و تسلا مورد انتظار بودند، اما این لیست، شگفتی‌هایی نیز داشت: یعنی مایکروسافت در این لیست وجود داشت، اما گوگل/آلفابت نه!

من از دهه ۱۹۹۰ در سیلیکون‌ولی کار کرده‌ام و حضور مایکروسافت در این لیست تا حدودی برایم شگفت‌انگیز بود؛ اما با نگاهی دقیق‌تر، متوجه شدیم که اتفاق قابل توجهی در این شرکت رخ داده است: یک تغییر فرهنگی برای بیرون آمدن از لاک دفاعی و رفتن به فاز حمله.

این روند با مدیر شدن نادلا در سال ۲۰۱۴ و زمانی که هیئت مدیره مایکروسافت او را به عنوان جایگزین مدیر عامل بازنشسته، استیو بالمر انتخاب کرد، آغاز شد. در آن زمان، او رئیس بخش در حال رشد شرکت یعنی محاسبات ابری بود و بعید به نظر می‌رسید که ارتقای او بتواند مسیر این غول فناوری را تغییر دهد. اما نادلا و هیئت مدیره از اینکه می‌دیدند دنیای فناوری، مایکروسافت را، که خود روزی رهبر فناوری بود، پشت سر می‌گذارد، راضی نبودند. او گفت: زمان آن رسیده است که «روح مایکروسافت، یعنی دلیل وجودی‌مان را دوباره کشف کنیم».

این فقط یک شعار نبود، بلکه نادلا آن را به عنوان یک لحظه وجودی درنظر گرفت. این شرکت پس از مدت‌ها دستیابی به هدف دیرینه خود که «یک رایانه روی میز هر خانه در حال اجرای نرم‌افزارهای مایکروسافت» بود، به هدف جدیدی برای جذب و الهام بخشیدن به بسیاری از برنامه‌نویسان و مهندسان و حفظ سودآوری خود نیاز داشت. نادلا با همکارانش شرکت را به سمت «توانمندسازی هر فرد و هر سازمانی در این سیاره برای دستیابی به دستاوردهای بیشتر» برد.

این تغییر جهت با یک تغییر راهبردی همراه بود. مایکروسافت به جای فرورفتن در لاک دفاعی و محافظت از دارایی‌هایی‌اش، دست به حمله زد،  او از سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در فناوری‌های موجود دست کشید و به دنبال فرصت‌های در حال ظهور گشت.

در این بین، قابل توجه‌ترین تغییر، مربوط به خارج شرکت بود. چند دهه بود که مایکروسافت در برابر شراکت مقاومت کرده بود. به هر حال، در دهه ۱۹۸۰ اصرار بر مالکیت DOS و دیگر پلتفرم‌های نرم‌افزاری سود زیادی به همراه داشت؛ اما مایکروسافت برای انجام تعهد وجودی جدید خود، باید دارایی‌های عظیم خود (پول نقد و استعدادهای مهندسی) را با سایر شرکت‌ها (از طریق گشودگی به پلتفرم‌های دیگر و سرمایه‌گذاری در مشارکت) ترکیب می‌کرد.

این کار، به دو شکل انجام گرفت. مایکروسافت ابتدا سیستم‌عامل‌های رقیب مانند لینوکس و iOS را پذیرفت و از دستگاه‌ های واقعیت مجازی سایر شرکت‌ها پشتیبانی کرد. دوم، با تشخیص کارآفرینی استارت‌آپ‌ها، شروع به سرمایه‌گذاری در مجموعه‌ای از شرکت‌های کوچکِ خط مقدم فناوری کرد. نادلا همچنین این توانایی را داشت که افراد با استعداد در  این مشارکت‌ها، از جمله کوین اسکات را به درجات بالاتر ارتقا دهد. گاهی اوقات بیشترین ارزش در خرید فناوری‌های پیشرفته، مردم هستند.